Zelfsturing: besluitvorming

We nemen je mee in de transitie naar zelforganisatie aan de hand van zeven principes. Zelforganisatie is, naast heelheid en evolutionair doel, één van de drie doorbraken van cyane organisaties. Het is een radicaal andere manier van werken dan we gewend zijn van traditionele organisatiestructuren en doet een heel ander beroep op mensen en hun organisatie. Dit is deel 2 in de serie ‘Zeven principes van zelforganisatie’: Besluitvorming’.

Wie beslist mag het zeggen

In traditioneel gestructureerde organisaties sterven goede ideeën veelal op weg naar goedkeuring van een MT. Of de ideeën verliezen hun bedoeling door consensus. Hoe een beslissing werkelijk tot stand komt en wie wat bepaalt, is veelal gesluierd in een onzichtbare politieke infrastructuur.

Zelforganisatie breekt daarmee door voorbij te gaan aan consensus en onzichtbare politieke infrastructuur. Hoe? Door transparante besluitvormingsprocessen en gedistribueerde bevoegdheid.

Verantwoordelijkheid én beslissingsbevoegdheid liggen bij één persoon

Zelforganisatie valt of staat met duidelijke en transparante besluitvormingsprocessen. Het belang van ‘besluiten nemen’ staat boven ‘wie ze maakt’. Daar hoort ook bij dat verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid niet langer gescheiden worden gehanteerd, zoals vaak gebeurt onder het mom van ouderwetse management credo’s als ‘delegeren’ en ‘verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen’. De verantwoordelijkheid ligt in die gevallen namelijk bij iemand lager in de hiërarchische structuur, maar de beslissingsbevoegdheid blijft bij de manager. Thuis noemen wij dat afschuiven, maar dat kunnen we ook alleen thuis zeggen.

Bij zelforganisatie zijn verantwoordelijkheden concreet belegd én daarbij is de beslissingsbevoegdheid gedistribueerd. Dit is heel anders dan we gewend zijn in traditionele organisaties. Daar is beslissingsbevoegdheid namelijk gecentraliseerd en is iemand verantwoordelijk voor het werk dat anderen uitvoeren. Bij zelforganisatie is die controle op wat de mensen doen niet meer belegd bij een centrale figuur, maar bij de mensen die verantwoordelijk zijn zelf. De radicale transparantie in doelstellingen en voortgang, naast de concreet (voor iedereen zichtbaar) omschreven rollen en verantwoordelijkheden, zijn hierbij van belang.

Stuur aan op consent in plaats van consensus

Bij zelforganisatie nemen mensen beslissingen vanuit de eigen rol. Ze winnen vooraf informatie in en luisteren naar personen die gevolgen van de beslissing zullen ondervinden. Dit besluitvormingsproces gaat voorbij aan het werken naar consensus, waarbij iedereen het eens moet zijn met een besluit. Beslissingen kunnen sneller en effectiever genomen worden en de focus ligt op vooruitgang, zonder stappen terug te zetten. In het besluitvormingsproces krijgen betrokkenen een passende stem. Let op: dat hoeft niet per definitie een gelijkwaardige stem te zijn én niemand heeft macht om de voortgang te blokkeren.

Het besluitvormingsproces berust namelijk niet op consensus maar op consent. Waar het er bij consensus om gaat dat iedereen het met het besluit eens moet zijn. Gaat het er bij consent om dat niemand het er fundamenteel mee oneens is. Concreet houdt het in dat de betrokkenen bewust ‘bezwaar’ kunnen maken. Een bezwaar kan geuit worden wanneer een voorstel de organisatie een stap terug brengt of schade toebrengt. Indien er sprake is van een bezwaar, dan is dat nog geen reden om af te zien van het voorstel. Bezwaren worden veel meer gezien als relevante informatie die geïntegreerd dient te worden. Dus on the spot wordt het voorstel zo aangepast dat het de initiële aanleiding en het bezwaar integreert.

Holacratie: integratieve besluitvorming

Holacracy heeft dit besluitvormingsproces ‘integratieve besluitvorming’ genoemd. Het is een elegant proces steunend op consent. Het integratieve besluitvormingsproces bestaat uit een zevental stappen waarmee betrokkenen iemands voorstel van advies voorzien. De betrokkenen kunnen hun relevante kennis en inzichten aandragen, zodat de organisatie telkens een stap voorwaarts kan zetten. Persoonlijke meningen, voor- en afkeuren hebben een eigen plek in de stappen, en spelen juist daardoor een ondergeschikte rol in de besluitvorming. Het beïnvloeden van besluiten op basis van persoonlijke agenda’s maakt plaats voor relevante inzichten die dienend zijn aan de voortgang van de organisatie.

Omdat iedereen in staat gesteld is om voorstellen te doen via bewuste besluitvormingsprocessen, sterven ideeën niet langer in hun weg naar goedkeuring van een MT en raken ze niet meer verminkt door consensus. De totstandkoming van beslissingen is transparant en de onzichtbare politieke infrastructuur verliest haar relevantie. Een waarachtige bevrijding van de organisatie. Het gaat weer om verbeeldingskracht, initiatief, of met de woorden van Wouter Hart, oprichter van Verdraaide Organisaties: ‘Terug naar de bedoeling!’

Zelf aan de slag?

In het bonusmateriaal staan tips en inzichten die je kunt benutten wanneer je wilt starten met het werken in rollen en verantwoordelijkheden in jouw team.

(Let op: nieuwsbrieflezers van Het Eerste Huis hebben het bonusmateriaal ontvangen in de nieuwsbrief)

Download het bonusmateriaal bij de blog besluitvorming

Lees meer en schrijf je in voor de workshop Reinventing Organizations of neem deel aan de ervaringsgerichte training Zelfsturing en Heelheid in Organisaties.

Neem vrijblijvend contact op en ontdek wat de Reinventing Organizations adviseurs van Het Eerste Huis kunnen betekenen voor jou en je organisatie.
Mail: contact@heteerstehuis.nl, bel: 030-6772513.

 

 

Zelfsturing: werken in rollen

We nemen je mee in de transitie naar zelforganisatie aan de hand van zeven principes. Zelforganisatie is, naast heelheid en evolutief doel, één van de drie doorbraken van cyane organisaties. Het is een radicaal andere manier van werken dan we gewend zijn van traditionele organisatiestructuren en doet een heel ander beroep op mensen en hun organisatie. Dit is deel 1 van de zeven principes van zelforganisatie: ‘Werken in rollen’.

Breek met het dualistische ontwerpprincipe

Traditioneel gestructureerde organisaties hebben een fundamenteel ontwerpprincipe, ingericht voor twee soorten mensen:

  • mensen die denken (management)
  • mensen die doen (werknemers)

Zelforganisatie breekt met dit dualistische ontwerpprincipe. Zelforganiserende teams bestaan uit mensen die denken én doen.

Leidinggevenden zijn geen onderdeel meer van het systeem. Mensen organiseren het werk zelf en dat doen ze door gebruik te maken van rollen. Rollen die teamleden zelf vormgeven in plaats van functies die door of met hulp van een stafdienst zijn vastgesteld.

Rollen zijn fundamenteel anders dan functies

Een essentieel verschil is dat rollen een afspiegeling zijn van het werk dat georganiseerd wordt terwijl functies een afspiegeling zijn van mensen die georganiseerd worden. Dit is fundamenteel anders!

Een rol kun je zien als een verzameling werkzaamheden met een logische samenhang. Het betreft concrete terugkerende activiteiten, zoals bijvoorbeeld de volgende activiteiten van een ‘sales rol’: ‘contact leggen met potentiele klanten’, ‘opstellen van offertes’, ‘organiseren van inspirerende klant-events’, ‘versturen van welkomstpakketten’. Deze terugkerende werkzaamheden zijn de verantwoordelijkheden van een rol en geven aan wat andere rollen van deze rol kunnen verwachten. Rollen zijn dus vaak veel concreter dan functies.

Een rol krijgt ook een doel wat haar voorziet van enige vorm van inspiratie en richting, zoals bijvoorbeeld ‘klanten verrassen en inspireren met onze aanpak’. Rollen voorzien van doelen is een leuke en nuttige manier om creativiteit en scherpte te combineren, zowel in het opstellen (dus bedenken) van rollen en doelen als in de invulling van rollen. Een heel andere ervaring dan met de formele functiebeschrijvingen.

Wanneer de organisatie verder bezig gaat met het distribueren van zeggenschap dan is het werken met domeinen een hele zinnige aanpak. Domeinen geven een rol zeggenschap over onderdelen of middelen van de organisatie. De rol is dan de ‘eigenaar’ van een proces, systeem of middel van de organisatie en neemt daarover zelf beslissingen. Ook kan die rol ‘beleid’ opstellen waar anderen zich aan moeten houden, wanneer zij er gebruik van maken. Werken met domeinen is een interessant alternatief voor stafdiensten. Rollen krijgen zelf zeggenschap over de wijze waarop ze omgaan met de middelen van organisatie. Dat wordt niet langer vanuit een centraal punt in de organisatie bepaald.

Een rol bestaat dus uit:

  1. Een doel dat duidelijkheid biedt voor alle teamleden en tegelijkertijd richting en creatieve ruimte geeft aan de persoon die de rol vervult.
  2. Verantwoordelijkheden zodat anderen inzicht hebben in de concrete terugkerende werkzaamheden die ze kunnen verwachten van degene die de rol vervult.
  3. Domein(en) waarmee zeggenschap gedistribueerd wordt naar een rol. Domeinen zijn processen, systemen of objecten van de organisatie die eigendom zijn van een rol.

Rollen zijn organisch en flexibel

Zelforganiserende teams geven zelf vorm aan hun rollen en hervormen die rollen ook met een bepaalde regelmaat. Dit zorgt ervoor dat de rollen en verantwoordelijkheden een actuele en relevante vertegenwoordiging zijn van het werk dat het team te doen staat.

De mensen zelf zijn immers als geen ander in staat om de organisatie te informeren over wat er wel en niet werkt of gebeuren moet. En misschien wel het mooiste is dat hun kennis, bevlogenheid en verantwoordelijkheidsgevoel aanzienlijk zullen groeien wanneer zij zelf vorm en invulling geven aan de organisatie.

Bonusmateriaal

In het bonusmateriaal staan tips en inzichten die je kunt benutten wanneer je wilt starten met het werken in rollen en verantwoordelijkheden in jouw team.

Nieuwsbrieflezers opgelet: in de nieuwsbrief van februari 2016 staat een directe link naar het bonusmateriaal.

Download de tips voor het werken in rollen

Volgende keer deel 2 in de serie ‘7 principes van zelforganisatie’. Dan gaan we in op de wijze waarop besluiten genomen kunnen worden in zelforganiserende teams.