Zelfsturing: Collectieve intelligentie

Beschikt jouw organisatie over een flinke dosis intelligentie aan de top? Dat is mooi, maar besef je goed dat dat niet voldoende is om toekomstbestendig te zijn. De meeste organisaties hebben een structuur waarbinnen een kleine groep leiders zorg draagt voor een veel grotere groep volgers. In zo’n structuur zit de crux, want:

1) De visie van de hele organisatie blijft onbenut. Medewerkers willen vandaag de dag meer betrokkenheid en zeggenschap hebben en daar is in deze opzet geen ruimte voor. Een gemiste kans.

3) Medewerkers voelen zich niet volledig verbonden met het werk dat zij doen, omdat de beslissingsbevoegdheid bij anderen ligt.

2) De eindverantwoordelijkheid ligt bij een klein groepje leiders en dat haalt het verantwoordelijkheidsgevoel weg bij de medewerkers.

Het komt er dus op neer dat collectieve intelligentie in veel organisaties sterk beperkt is door de wijze waarop de organisatie is ingericht. En dat is jammer. Alle mensen in en om de organisatie hebben ideeën. In plaats van ruwweg 5% van de visies van het kleine groepje leiders, benut je ook die andere 95% aan kennis en inzichten. Door gebruik te maken van het geheel van kennis en inzichten dat aanwezig is, maakt de organisatie betere beslissingen.

Collectieve intelligentie binnen gestructureerde zelforganisatie

Niemand is slim genoeg om het 100% bij het juiste eind te hebben. Ook niemand is dom genoeg om het 100% bij het verkeerde eind te hebben. Ieder individu draagt een stukje van de waarheid/juistheid/goedheid aan voor het geheel van de organisatie. Collectieve intelligentie gaat over het benutten van de juiste stukjes die tezamen waarde creëren en resulteren in beslissingen. En dat is waar het om draait: met de kennis van méér mensen bereik je betere beslissingen.

Gestructureerde zelforganisatie biedt een structuur die ervoor zorgt dat de collectieve intelligentie van een organisatie benut wordt.

Heelheid
In een cyane organisatie worden mensen uitgenodigd om met hun gehele mens-zijn te participeren in de organisatie. Deze basishouding zorgt ervoor dat je de deuren opent voor collectieve intelligentie. Mensen mogen er helemaal zijn, dus ook kennis, inzicht en ervaring vanuit andere rollen die ze vervullen in het dagelijks leven. Denk aan ouderschap, sport, burger etc.

Door ruimte te bieden voor de heelheid van mensen, benut je kennis die veel verder reikt dan alleen de professionele kennis van een persoon. Om deze vorm van collectieve intelligentie te benutten is een veilige omgeving nodig die het mogelijk maakt voor mensen om hun heelheid en bijbehorende kennis te tonen. Is die er niet? Dan houden mensen hun kaarten voor zich.

Rollen en verantwoordelijkheden
Naast deze basishouding van heelheid, zijn er binnen gestructureerde zelforganisatie heldere rollen en verantwoordelijkheden vastgelegd. Een rol bestaat uit concrete terugkerende werkzaamheden inclusief de beslissingsbevoegdheid daarover. Dit zorgt ervoor dat mensen verantwoordelijkheid voelen en nemen voor de rol en de organisatie informeren over wat er wel en niet werkt of gebeuren moet. Mensen ervaren op die manier de hele volheid van hun rol én verantwoordelijkheid. Er wordt een beroep gedaan op hun volledig kennisinzet (zie blog: rollen en verantwoordelijkheden en besluitvorming).

Gedistribueerd leiderschap
Om mensen daadwerkelijk eigenaarschap te geven over de rollen en het bijbehorende werk dat zij vervullen, moeten zij eveneens de eindverantwoordelijkheid krijgen. Mensen zijn zelf de leider voor specifieke zaken en dat maakt dat ze meer geprikkeld worden om verantwoordelijkheid te nemen. Pas wanneer ze dat echt ervaren, benutten ze al hun kennis.

Als er een klein groepje leiders blijft bestaan die de eindverantwoordelijkheid wegneemt bij medewerkers, is er altijd die extra ‘controlefunctie’ die beoordeelt en beslist. Vergelijk het met leren fietsen met zijwieltjes. Zolang je fietst met zijwieltjes hoef je je maar met een beperkt deel van het fietsen bezig te houden. Je valt toch nooit. Pas als de zijwieltjes er af gaan leer je het echt. Je moet gaan sturen om recht te blijven en je balans houden om niet te vallen. Je krijgt eigenaarschap over het volledige proces en gaat dit ook op zo’n manier beschouwen. Dat maakt je handelen wezenlijk anders en dat is van belang voor het maken van keuzes en het geen van richting (zie blog: gedistribueerd leiderschap).

Leiderschap in gestructureerde zelforganisatie

De taak van hedendaags leiderschap is om de organisatie op zo’n manier te organiseren dat het collectief aan kennis optimaal wordt ingezet. De zojuist beschreven structuuraanpassingen zijn daar onderdeel van. Gestructureerde zelforganisatie zorgt ervoor dat je een beroep doet op de volledige kennis van je medewerkers. In teams en rollen is dat dagelijks aan de gang. Iedere dag opnieuw.
Sta je voor grotere vraagstukken? Dan is het zinvol om het collectief van de organisatie bij elkaar te brengen. Dit wil niet zeggen dat je álle mensen in en om de organisatie letterlijk bij elkaar moet brengen. Een representatief deel is voldoende. Breng op die manier een co-creatie sessie tot stand en put daar vervolgens uit bij het maken van beslissingen.

Samenvattend: de intelligentie van de organisatie, is de intelligentie van de individuele mensen, die versterkt wordt door de onderlinge verbanden, de heldere focus en de openheid en beschikbaarheid van sturingsinformatie. Dit is wat we noemen: collectieve intelligentie van de organisatie.

Zet dit voorjaar de volgende stap in je eigen organisatie

Volg de succesvolle training Zelfsturing en Heelheid in Organisaties van Het Eerste Huis.

>> Download de brochure
>> Schrijf je direct in
>> Neem een optie

Zelfsturing: gedistribueerd leiderschap

We nemen je mee in de wereld van zelforganisatie aan de hand van zeven principes. Zelforganisatie is, naast heelheid en evolutionair doel, één van de drie doorbraken van cyane organisaties. Het is een radicaal andere manier van werken dan we gewend zijn van traditionele organisatiestructuren en doet een heel ander beroep op mensen en hun organisatie. Dit is deel 3 in de serie ‘Zeven principes van zelforganisatie’: Gedistribueerd leiderschap.

Wil de echte leider nu opstaan?

Hebben we het in organisaties over leiderschap, dan denk je al snel aan de managementpositie in de organisatiehiërarchie. De mensen in deze positie, ‘de leiders’ vormen de minderheid in een organisatie en leiden de meerderheid die we ‘de medewerkers’ noemen. Het is een model van gecentraliseerd leiderschap.
Leiders hebben een formele rol, waarmee zij een deel van de organisatie leiden, bestaande uit een x aantal medewerkers. Concreet houdt dat in dat de leiders doelstellingen en taken formuleren, medewerkers aannemen, beoordelen, promotie vaststellen, motiveren, stimuleren, stellen welke kant de organisatie op moet en wat daarvoor nodig is et cetera.

Leiders verzamelen informatie die ze nodig hebben voor deze taken, informatie die de medewerkers niet in dezelfde mate hebben. Zo is de leider in de lead, met meer informatie en met de macht van het oordeel. Het informatie verschil en de eenzijdige oordeel-verhouding zijn essentiële ‘design principes’ van een ongelijkwaardige relatie tussen leiders en medewerkers.

Wat leid jij?

Gedistribueerd leiderschap gaat voorbij aan de ongelijkwaardige relatie en doet een beroep op alle mensen (in een organisatie). Niet langer worden medewerkers centraal geleid door een minderheid. Zij leiden zichzelf vanuit een interne drive en innerlijk kompas. Iedere medewerker leidt het werk vanuit zijn rollen en verantwoordelijkheden.

In veel managementteams leeft de overtuiging dat mensen geleid moeten worden, omdat het anders een zooitje wordt. Voorbeelden van ‘luie’ of ‘niet gemotiveerde medewerkers’ zijn dan te over. Ervaring leert dat mensen veel beter in staat zijn om zichzelf te leiden, mits dat ook werkelijk van hen gevraagd wordt. Reinventing Organizations van Frederic Laloux geeft rake voorbeelden. Het mooie is dat het daar niet bij blijft en onze klanten ervaren dat mensen tot meer leiderschap in staat zijn in de nieuwe samenwerkingsvormen.

Gedistribueerd leiderschap gaat uit van een mensbeeld met een creatieve houding ten opzichte van leven en werk. Een houding gebaseerd op een geloof in eigen (creatie-)kracht, invloed en vermogen om keuzes te maken. Het is de voedingsbodem voor verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid.

Overal in onze maatschappij wordt van mensen verwacht dat zij zelf beslissingsbevoegd zijn en verantwoordelijkheid nemen. In de traditionele organisatie wordt bij het binnengaan van de organisatie een deel van die eigen kracht, invloed en het vermogen keuzes te maken onaangesproken, losgelaten, weggehoond of ontmoedigd.

Empowerment

Cyane organisaties kiezen met het principe van gedistribueerd leiderschap bewust voor een structureel andere kijk op mens en organisatie. Niet meer een organisatiedynamiek waar mensen in een (subtiele) afhankelijkheidsrelatie ten opzichte van leiders in een reactieve modus blijven hangen. Maar een organisatiedynamiek waar mensen worden aangesproken op hetgeen zij bijdragen aan de organisatie vanuit wat hen werkelijk beweegt, hun bewustzijn en creatiekracht. Gedistribueerd leiderschap gaat daarmee over empowerment. Niet in de zin van: ‘de leiders empoweren hun medewerkers’, maar door een bewuste focus op de persoonlijke ontwikkeling van mensen in hun eigen empowerment: hun creatieve houding ten opzichte van leven en werk.

We groeien natuurlijkerwijs naar een meer onafhankelijke en creatieve houding, wanneer de hele omgeving dat vraagt en stimuleert. En met storytelling, sterke geleefde culturele waarden en gelijkwaardige relaties gaat dat stukken sneller dan we gewend zijn in de traditionele organisatie.

We hebben veel minder leiding nodig, wanneer we goed geïnformeerd zijn. Met inzichtelijke informatie over rollen, verantwoordelijkheden, context en doelstellingen, niet slechts voor een minderheid, maar voor allen beschikbaar.

Mensen in cyane organisaties leiden hun deel van de organisatie vanuit de eigen rollen en verantwoordelijkheden. Zij leiden zichzelf zoals ze dat ook buiten de organisatie doen. De tweedeling tussen gestuurd worden en sturing geven wordt opgeheven door de
informatieachterstand en de eenzijdige oordeel-verhouding op te heffen.

Leiders leiden zichzelf, hun werk en anderen. Leiders zijn we in een cyane organisatie allemaal. Dat is wat we noemen gedistribueerd leiderschap.

Volgende keer deel 4 in de serie ‘7 principes van zelforganisatie’. Dan gaan we in op radicale transparantie in zelfsturende organisaties. 

Zelfsturing: besluitvorming

We nemen je mee in de transitie naar zelforganisatie aan de hand van zeven principes. Zelforganisatie is, naast heelheid en evolutionair doel, één van de drie doorbraken van cyane organisaties. Het is een radicaal andere manier van werken dan we gewend zijn van traditionele organisatiestructuren en doet een heel ander beroep op mensen en hun organisatie. Dit is deel 2 in de serie ‘Zeven principes van zelforganisatie’: Besluitvorming’.

Wie beslist mag het zeggen

In traditioneel gestructureerde organisaties sterven goede ideeën veelal op weg naar goedkeuring van een MT. Of de ideeën verliezen hun bedoeling door consensus. Hoe een beslissing werkelijk tot stand komt en wie wat bepaalt, is veelal gesluierd in een onzichtbare politieke infrastructuur.

Zelforganisatie breekt daarmee door voorbij te gaan aan consensus en onzichtbare politieke infrastructuur. Hoe? Door transparante besluitvormingsprocessen en gedistribueerde bevoegdheid.

Verantwoordelijkheid én beslissingsbevoegdheid liggen bij één persoon

Zelforganisatie valt of staat met duidelijke en transparante besluitvormingsprocessen. Het belang van ‘besluiten nemen’ staat boven ‘wie ze maakt’. Daar hoort ook bij dat verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid niet langer gescheiden worden gehanteerd, zoals vaak gebeurt onder het mom van ouderwetse management credo’s als ‘delegeren’ en ‘verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen’. De verantwoordelijkheid ligt in die gevallen namelijk bij iemand lager in de hiërarchische structuur, maar de beslissingsbevoegdheid blijft bij de manager. Thuis noemen wij dat afschuiven, maar dat kunnen we ook alleen thuis zeggen.

Bij zelforganisatie zijn verantwoordelijkheden concreet belegd én daarbij is de beslissingsbevoegdheid gedistribueerd. Dit is heel anders dan we gewend zijn in traditionele organisaties. Daar is beslissingsbevoegdheid namelijk gecentraliseerd en is iemand verantwoordelijk voor het werk dat anderen uitvoeren. Bij zelforganisatie is die controle op wat de mensen doen niet meer belegd bij een centrale figuur, maar bij de mensen die verantwoordelijk zijn zelf. De radicale transparantie in doelstellingen en voortgang, naast de concreet (voor iedereen zichtbaar) omschreven rollen en verantwoordelijkheden, zijn hierbij van belang.

Stuur aan op consent in plaats van consensus

Bij zelforganisatie nemen mensen beslissingen vanuit de eigen rol. Ze winnen vooraf informatie in en luisteren naar personen die gevolgen van de beslissing zullen ondervinden. Dit besluitvormingsproces gaat voorbij aan het werken naar consensus, waarbij iedereen het eens moet zijn met een besluit. Beslissingen kunnen sneller en effectiever genomen worden en de focus ligt op vooruitgang, zonder stappen terug te zetten. In het besluitvormingsproces krijgen betrokkenen een passende stem. Let op: dat hoeft niet per definitie een gelijkwaardige stem te zijn én niemand heeft macht om de voortgang te blokkeren.

Het besluitvormingsproces berust namelijk niet op consensus maar op consent. Waar het er bij consensus om gaat dat iedereen het met het besluit eens moet zijn. Gaat het er bij consent om dat niemand het er fundamenteel mee oneens is. Concreet houdt het in dat de betrokkenen bewust ‘bezwaar’ kunnen maken. Een bezwaar kan geuit worden wanneer een voorstel de organisatie een stap terug brengt of schade toebrengt. Indien er sprake is van een bezwaar, dan is dat nog geen reden om af te zien van het voorstel. Bezwaren worden veel meer gezien als relevante informatie die geïntegreerd dient te worden. Dus on the spot wordt het voorstel zo aangepast dat het de initiële aanleiding en het bezwaar integreert.

Holacratie: integratieve besluitvorming

Holacracy heeft dit besluitvormingsproces ‘integratieve besluitvorming’ genoemd. Het is een elegant proces steunend op consent. Het integratieve besluitvormingsproces bestaat uit een zevental stappen waarmee betrokkenen iemands voorstel van advies voorzien. De betrokkenen kunnen hun relevante kennis en inzichten aandragen, zodat de organisatie telkens een stap voorwaarts kan zetten. Persoonlijke meningen, voor- en afkeuren hebben een eigen plek in de stappen, en spelen juist daardoor een ondergeschikte rol in de besluitvorming. Het beïnvloeden van besluiten op basis van persoonlijke agenda’s maakt plaats voor relevante inzichten die dienend zijn aan de voortgang van de organisatie.

Omdat iedereen in staat gesteld is om voorstellen te doen via bewuste besluitvormingsprocessen, sterven ideeën niet langer in hun weg naar goedkeuring van een MT en raken ze niet meer verminkt door consensus. De totstandkoming van beslissingen is transparant en de onzichtbare politieke infrastructuur verliest haar relevantie. Een waarachtige bevrijding van de organisatie. Het gaat weer om verbeeldingskracht, initiatief, of met de woorden van Wouter Hart, oprichter van Verdraaide Organisaties: ‘Terug naar de bedoeling!’

Zelf aan de slag?

In het bonusmateriaal staan tips en inzichten die je kunt benutten wanneer je wilt starten met het werken in rollen en verantwoordelijkheden in jouw team.

(Let op: nieuwsbrieflezers van Het Eerste Huis hebben het bonusmateriaal ontvangen in de nieuwsbrief)

Download het bonusmateriaal bij de blog besluitvorming

Lees meer en schrijf je in voor de workshop Reinventing Organizations of neem deel aan de ervaringsgerichte training Zelfsturing en Heelheid in Organisaties.

Neem vrijblijvend contact op en ontdek wat de Reinventing Organizations adviseurs van Het Eerste Huis kunnen betekenen voor jou en je organisatie.
Mail: contact@heteerstehuis.nl, bel: 030-6772513.

 

 

Zelfsturing: werken in rollen

We nemen je mee in de transitie naar zelforganisatie aan de hand van zeven principes. Zelforganisatie is, naast heelheid en evolutief doel, één van de drie doorbraken van cyane organisaties. Het is een radicaal andere manier van werken dan we gewend zijn van traditionele organisatiestructuren en doet een heel ander beroep op mensen en hun organisatie. Dit is deel 1 van de zeven principes van zelforganisatie: ‘Werken in rollen’.

Breek met het dualistische ontwerpprincipe

Traditioneel gestructureerde organisaties hebben een fundamenteel ontwerpprincipe, ingericht voor twee soorten mensen:

  • mensen die denken (management)
  • mensen die doen (werknemers)

Zelforganisatie breekt met dit dualistische ontwerpprincipe. Zelforganiserende teams bestaan uit mensen die denken én doen.

Leidinggevenden zijn geen onderdeel meer van het systeem. Mensen organiseren het werk zelf en dat doen ze door gebruik te maken van rollen. Rollen die teamleden zelf vormgeven in plaats van functies die door of met hulp van een stafdienst zijn vastgesteld.

Rollen zijn fundamenteel anders dan functies

Een essentieel verschil is dat rollen een afspiegeling zijn van het werk dat georganiseerd wordt terwijl functies een afspiegeling zijn van mensen die georganiseerd worden. Dit is fundamenteel anders!

Een rol kun je zien als een verzameling werkzaamheden met een logische samenhang. Het betreft concrete terugkerende activiteiten, zoals bijvoorbeeld de volgende activiteiten van een ‘sales rol’: ‘contact leggen met potentiele klanten’, ‘opstellen van offertes’, ‘organiseren van inspirerende klant-events’, ‘versturen van welkomstpakketten’. Deze terugkerende werkzaamheden zijn de verantwoordelijkheden van een rol en geven aan wat andere rollen van deze rol kunnen verwachten. Rollen zijn dus vaak veel concreter dan functies.

Een rol krijgt ook een doel wat haar voorziet van enige vorm van inspiratie en richting, zoals bijvoorbeeld ‘klanten verrassen en inspireren met onze aanpak’. Rollen voorzien van doelen is een leuke en nuttige manier om creativiteit en scherpte te combineren, zowel in het opstellen (dus bedenken) van rollen en doelen als in de invulling van rollen. Een heel andere ervaring dan met de formele functiebeschrijvingen.

Wanneer de organisatie verder bezig gaat met het distribueren van zeggenschap dan is het werken met domeinen een hele zinnige aanpak. Domeinen geven een rol zeggenschap over onderdelen of middelen van de organisatie. De rol is dan de ‘eigenaar’ van een proces, systeem of middel van de organisatie en neemt daarover zelf beslissingen. Ook kan die rol ‘beleid’ opstellen waar anderen zich aan moeten houden, wanneer zij er gebruik van maken. Werken met domeinen is een interessant alternatief voor stafdiensten. Rollen krijgen zelf zeggenschap over de wijze waarop ze omgaan met de middelen van organisatie. Dat wordt niet langer vanuit een centraal punt in de organisatie bepaald.

Een rol bestaat dus uit:

  1. Een doel dat duidelijkheid biedt voor alle teamleden en tegelijkertijd richting en creatieve ruimte geeft aan de persoon die de rol vervult.
  2. Verantwoordelijkheden zodat anderen inzicht hebben in de concrete terugkerende werkzaamheden die ze kunnen verwachten van degene die de rol vervult.
  3. Domein(en) waarmee zeggenschap gedistribueerd wordt naar een rol. Domeinen zijn processen, systemen of objecten van de organisatie die eigendom zijn van een rol.

Rollen zijn organisch en flexibel

Zelforganiserende teams geven zelf vorm aan hun rollen en hervormen die rollen ook met een bepaalde regelmaat. Dit zorgt ervoor dat de rollen en verantwoordelijkheden een actuele en relevante vertegenwoordiging zijn van het werk dat het team te doen staat.

De mensen zelf zijn immers als geen ander in staat om de organisatie te informeren over wat er wel en niet werkt of gebeuren moet. En misschien wel het mooiste is dat hun kennis, bevlogenheid en verantwoordelijkheidsgevoel aanzienlijk zullen groeien wanneer zij zelf vorm en invulling geven aan de organisatie.

Bonusmateriaal

In het bonusmateriaal staan tips en inzichten die je kunt benutten wanneer je wilt starten met het werken in rollen en verantwoordelijkheden in jouw team.

Nieuwsbrieflezers opgelet: in de nieuwsbrief van februari 2016 staat een directe link naar het bonusmateriaal.

Download de tips voor het werken in rollen

Volgende keer deel 2 in de serie ‘7 principes van zelforganisatie’. Dan gaan we in op de wijze waarop besluiten genomen kunnen worden in zelforganiserende teams.