Zelfsturing: spanning = brandstof

We nemen je mee in de wereld van zelforganisatie aan de hand van zeven principes. Zelforganisatie is, naast heelheid en evolutionair doel, één van de drie doorbraken van cyane organisaties. Het is een radicaal andere manier van werken dan we gewend zijn van traditionele organisatiestructuren en doet een heel ander beroep op mensen en hun organisatie. Dit is deel 7 in de serie ‘Zeven principes van zelforganisatie’: Spanning is brandstof.

Spanningen in de organisatie associëren we meestal met problemen. Veel voorkomende spanningen zijn:

  • Gedoe tussen mensen
  • Houding en gedrag van veeleisende stakeholders
  • Afhankelijkheid van draagvlak of goedkeuring van management
  • Onduidelijke of onrealistische verwachtingen
  • Et cetera

Dit soort spanningen hangen samen met gevoelens van onrust, al-dan-niet voldoen en schuld-, schaamte- of stressgevoelens. We doen er dan ook alles aan om spanningen te vermijden, want wie heeft er nou zin in problemen of vervelende gevoelens?

Zonde. Spanningen vermijden is een gemiste kans. Benut spanningen in de organisatie juist optimaal. Dat resulteert namelijk in groei op het niveau van mensen en de organisatie als geheel. In deze blog lees je hoe je productief om kunt gaan met spanningen en op die manier jezelf én de organisatie vooruit brengt.

De organisatie als geoliede machine

Stel je de organisatie voor als een geoliede machine. Het voornaamste doel van de organisatie is optimaal functioneren zonder storingen. Storingen onderbreken het verwachte en geplande proces waarin is geïnvesteerd. Is er toch een storing? Dan spreken we van spanning. Bij spanningen ervaar je een verschil tussen wat er momenteel is en wat je eigenlijk zou willen dat er is.

Hoe ga je om met deze onderbreking van het proces?
We onderscheiden twee manieren waarop je kunt omgaan met onderbrekingen. Je reactie hangt af van je perspectief:

  • Spanning als probleem (zand en vuil veroorzaken stagnatie).
  • Spanning als kans (brandstof zorgt voor vooruitgang).

Spanning = probleem: de drama driehoek

Binnen veel organisaties vormen spanningen een bedreiging voor de motor die optimaal is afgesteld voor de prestaties die geleverd moeten worden. Spanningen zijn net als zand en vuil. Ze zorgen voor weerstand met extra slijtage, beschadigingen en vastlopers tot gevolg. Doordat spanningen gezien worden als onderbreking, proberen we ze zoveel mogelijk te vermijden.

Als er toch problemen ontstaan, dan resulteert het gevoel van spanning vaak direct in een innerlijke reactieve modus.

Daarin verwijt je jezelf of anderen iets; voel je jezelf uit het veld geslagen en machteloos of je probeert ‘de situatie’ te fixen.

Deze innerlijke reactieve modus staat bekend als de drama driehoek. De drama driehoek bestaat uit drie rollen van waaruit je kunt reageren op de situatie: vanuit de rol van aanklager, slachtoffer of redder. Al deze rollen zien spanning als probleem en richten de aandacht op dat wat ontbreekt.

Tip: train je mindset met de Empowerment Dynamiek.

Het Creatieve perspectief is de houding die past bij de basiswaarden van zelforganiserende organisaties. Het komt nogal eens voor dat ieder van ons vanuit het reactieve perspectief handelt. Download een aantal praktische handvatten. Download de hand-out van de Empowerment Dynamiek 

Spanning = brandstof: van reactief naar creatief

Het kan ook anders. In onze aanpak van gestructureerde zelforganisatie beschouwen we spanningen als brandstof voor de motor. Waar zand de motor beschadigt, zo creëert weerstand nieuwe brandstof voor kracht en vooruitgang. Zoals spieren sterker worden door de belasting van de training.

Vanuit dit perspectief ontstaat er een andere reactie op spanningen. In plaats van vermijden, merk je spanningen juist bewust op zodat je er actief mee aan de slag kunt.

Spanningen zijn nieuwe mogelijkheden en kansen in plaats van ongewenste onderbrekingen.

Hoe benut je spanningen op een creatieve manier? 

Het begint bij het opmerken van spanningen door mensen in de organisatie. Door eigenaarschap te nemen voor een spanning, zelf nieuwe stappen te zetten, is er vooruitgang. Juist omdat er geen goedkeuring gevraagd hoeft te worden bij het management voor de initiatieven is er veel meer mogelijk. Daarmee neemt het aantal redenen waarom iets niet kan drastisch af. Zodra je een spanning opmerkt, zijn er altijd mogelijkheden om die spanningen om te zetten in een betekenisvolle stap voorwaarts.

Op persoonlijk niveau is het interessant wanneer je vanuit een ander perspectief naar spanningen kijkt. Jezelf bewust zijn van waar je je aandacht op richt, is de essentiële stap in iedere vorm van persoonlijke ontwikkeling. Opmerken dat je aandacht gericht is op wat er niet goed is, maakt je bewust van het feit dat je de spanning vanuit de reactieve modus interpreteert. ‘Het zou zus of zo moeten’ is een soort claim die we op de werkelijkheid leggen en die gepaard gaat met gevoelens van frustratie, schuld en angst. Je gaat hierdoor voorbij aan het feit dat het nú zo is als het is.

Pas wanneer je de werkelijke situatie onder ogen ziet, precies zoals die is, vind je de innerlijke motivatie en verantwoordelijkheid om daar iets aan te gaan doen. Carl Rogers, humanistisch psycholoog, vatte dit mooi samen: ‘Pas wanneer ik mezelf accepteer precies zoals ik ben, ben ik in staat om te veranderen.’

De dramadriehoek uitstappen

Door je bewust te zijn vanuit welk perspectief je naar spanningen kijkt ontstaat de mogelijkheid om daarin een nieuwe keuze te maken. Tref je jezelf aan in de dramadriehoek? Stel je dan de vragen: ‘Wat wil ik’ en ‘wat heb ik nodig?’ of ‘Wat wil er’, ‘wat is er nodig?’ en ‘wat kan ik hieraan bijdragen?’ Daarmee stap je uit het reactieve perspectief in het creatieve perspectief.

De rol van aanklager verandert in de rol van uitdager zodra je je bewust wordt dat er een mogelijkheid is die te realiseren is door iets te ondernemen, in plaats van dat je een claim op de huidige werkelijkheid legt door gericht te zijn op wat er zou moeten zijn.

De rol van redder verandert in de rol van coach, wanneer je je realiseert dat er geen slachtoffer is dat gered moet worden. Ieder mens is namelijk verantwoordelijk voor zichzelf en leert van zijn of haar keuzes. Gun mensen hun lijden!

De rol van slachtoffer verandert in de rol van de creëerder, omdat er altijd een antwoord te geven is wanneer we de situatie en onszelf onder ogen zien, stil staan bij wat we willen vanaf hier en dan een eerste stap te zetten.

Dus: weerstand maakt creatief. Het daagt je uit en zet je aan tot iets nieuws proberen. We leren van wat we hebben gecreëerd en wat we hebben laten liggen. Al doende leert men. Want het is goed om ons te realiseren dat de problemen waar we vandaag mee worden geconfronteerd, de antwoorden zijn die we gisteren gegeven hebben op de problemen van toen.

Hoe benut je spanningen als brandstof in de organisatie-context?

Zoals te lezen is in de voorgaande blogs (1-6) heeft gestructureerde zelforganisatie een set aan overleg- en besluitvormingsprocessen, waarmee mensen in de organisatie hun spanningen gericht kunnen inbrengen om tot input, advies, sparring of besluiten te komen.

Spanningen zijn op deze manier de brandstof voor de organisatie. Doordat verantwoordelijkheid en eigenaarschap bij mensen zelf komt te liggen, vermindert passief gedrag drastisch. Je doet een beroep op de eigen creativiteit. Het uitgangspunt is: Voel en ervaar spanning, laat je raken en stel jezelf de vraag: ‘wat wil ik of wat heb ik nodig?’ Zo definieer je een eerstvolgende stap voorwaarts.

Denk je eens in wat dit gaat opleveren. Alle mensen in de organisatie ervaren spanningen. Veel kleine spanningen, af en toe grote spanningen. Door mensen te stimuleren zichzelf bewust te worden van hun spanningen en hier iets mee te doen, geef je ruimte voor het zetten van nieuwe stappen. Al deze stappen samen brengen de organisatie iedere dag opnieuw vooruit. De mensen en de organisatie zijn op die manier in een constante flow van ontwikkeling.

Tip: Zelf aan de slag met zelfsturing in je organisatie

Schrijf je in voor de 3-daagse training Zelfsturing, Heelheid en Evolutief doel. Deze training is iets voor jou wanneer je een volgende stap wilt zetten in je team, je organisatie of je advieswerk. Daarbij wil je je verdiepen in de ontwikkelingen van zelfsturende organisaties. Je wilt weten wat het écht is en hoe je ervoor zorgt dat het in de praktijk succesvol werkt.

Zelfsturing: Collectieve intelligentie

Beschikt jouw organisatie over een flinke dosis intelligentie aan de top? Dat is mooi, maar besef je goed dat dat niet voldoende is om toekomstbestendig te zijn. De meeste organisaties hebben een structuur waarbinnen een kleine groep leiders zorg draagt voor een veel grotere groep volgers. In zo’n structuur zit de crux, want:

1) De visie van de hele organisatie blijft onbenut. Medewerkers willen vandaag de dag meer betrokkenheid en zeggenschap hebben en daar is in deze opzet geen ruimte voor. Een gemiste kans.

3) Medewerkers voelen zich niet volledig verbonden met het werk dat zij doen, omdat de beslissingsbevoegdheid bij anderen ligt.

2) De eindverantwoordelijkheid ligt bij een klein groepje leiders en dat haalt het verantwoordelijkheidsgevoel weg bij de medewerkers.

Het komt er dus op neer dat collectieve intelligentie in veel organisaties sterk beperkt is door de wijze waarop de organisatie is ingericht. En dat is jammer. Alle mensen in en om de organisatie hebben ideeën. In plaats van ruwweg 5% van de visies van het kleine groepje leiders, benut je ook die andere 95% aan kennis en inzichten. Door gebruik te maken van het geheel van kennis en inzichten dat aanwezig is, maakt de organisatie betere beslissingen.

Collectieve intelligentie binnen gestructureerde zelforganisatie

Niemand is slim genoeg om het 100% bij het juiste eind te hebben. Ook niemand is dom genoeg om het 100% bij het verkeerde eind te hebben. Ieder individu draagt een stukje van de waarheid/juistheid/goedheid aan voor het geheel van de organisatie. Collectieve intelligentie gaat over het benutten van de juiste stukjes die tezamen waarde creëren en resulteren in beslissingen. En dat is waar het om draait: met de kennis van méér mensen bereik je betere beslissingen.

Gestructureerde zelforganisatie biedt een structuur die ervoor zorgt dat de collectieve intelligentie van een organisatie benut wordt.

Heelheid
In een cyane organisatie worden mensen uitgenodigd om met hun gehele mens-zijn te participeren in de organisatie. Deze basishouding zorgt ervoor dat je de deuren opent voor collectieve intelligentie. Mensen mogen er helemaal zijn, dus ook kennis, inzicht en ervaring vanuit andere rollen die ze vervullen in het dagelijks leven. Denk aan ouderschap, sport, burger etc.

Door ruimte te bieden voor de heelheid van mensen, benut je kennis die veel verder reikt dan alleen de professionele kennis van een persoon. Om deze vorm van collectieve intelligentie te benutten is een veilige omgeving nodig die het mogelijk maakt voor mensen om hun heelheid en bijbehorende kennis te tonen. Is die er niet? Dan houden mensen hun kaarten voor zich.

Rollen en verantwoordelijkheden
Naast deze basishouding van heelheid, zijn er binnen gestructureerde zelforganisatie heldere rollen en verantwoordelijkheden vastgelegd. Een rol bestaat uit concrete terugkerende werkzaamheden inclusief de beslissingsbevoegdheid daarover. Dit zorgt ervoor dat mensen verantwoordelijkheid voelen en nemen voor de rol en de organisatie informeren over wat er wel en niet werkt of gebeuren moet. Mensen ervaren op die manier de hele volheid van hun rol én verantwoordelijkheid. Er wordt een beroep gedaan op hun volledig kennisinzet (zie blog: rollen en verantwoordelijkheden en besluitvorming).

Gedistribueerd leiderschap
Om mensen daadwerkelijk eigenaarschap te geven over de rollen en het bijbehorende werk dat zij vervullen, moeten zij eveneens de eindverantwoordelijkheid krijgen. Mensen zijn zelf de leider voor specifieke zaken en dat maakt dat ze meer geprikkeld worden om verantwoordelijkheid te nemen. Pas wanneer ze dat echt ervaren, benutten ze al hun kennis.

Als er een klein groepje leiders blijft bestaan die de eindverantwoordelijkheid wegneemt bij medewerkers, is er altijd die extra ‘controlefunctie’ die beoordeelt en beslist. Vergelijk het met leren fietsen met zijwieltjes. Zolang je fietst met zijwieltjes hoef je je maar met een beperkt deel van het fietsen bezig te houden. Je valt toch nooit. Pas als de zijwieltjes er af gaan leer je het echt. Je moet gaan sturen om recht te blijven en je balans houden om niet te vallen. Je krijgt eigenaarschap over het volledige proces en gaat dit ook op zo’n manier beschouwen. Dat maakt je handelen wezenlijk anders en dat is van belang voor het maken van keuzes en het geen van richting (zie blog: gedistribueerd leiderschap).

Leiderschap in gestructureerde zelforganisatie

De taak van hedendaags leiderschap is om de organisatie op zo’n manier te organiseren dat het collectief aan kennis optimaal wordt ingezet. De zojuist beschreven structuuraanpassingen zijn daar onderdeel van. Gestructureerde zelforganisatie zorgt ervoor dat je een beroep doet op de volledige kennis van je medewerkers. In teams en rollen is dat dagelijks aan de gang. Iedere dag opnieuw.
Sta je voor grotere vraagstukken? Dan is het zinvol om het collectief van de organisatie bij elkaar te brengen. Dit wil niet zeggen dat je álle mensen in en om de organisatie letterlijk bij elkaar moet brengen. Een representatief deel is voldoende. Breng op die manier een co-creatie sessie tot stand en put daar vervolgens uit bij het maken van beslissingen.

Samenvattend: de intelligentie van de organisatie, is de intelligentie van de individuele mensen, die versterkt wordt door de onderlinge verbanden, de heldere focus en de openheid en beschikbaarheid van sturingsinformatie. Dit is wat we noemen: collectieve intelligentie van de organisatie.

Zet dit voorjaar de volgende stap in je eigen organisatie

Volg de succesvolle training Zelfsturing en Heelheid in Organisaties van Het Eerste Huis.

>> Download de brochure
>> Schrijf je direct in
>> Neem een optie

Zelfsturing: zelforganiserend vermogen

We nemen je mee in de wereld van zelforganisatie aan de hand van zeven principes. Zelforganisatie is, naast heelheid en evolutionair doel, één van de drie doorbraken van cyane organisaties. Het is een radicaal andere manier van werken dan we gewend zijn van traditionele organisatiestructuren en doet een heel ander beroep op mensen en hun organisatie. Dit is deel 5 in de serie ‘Zeven principes van zelforganisatie’: Zelforganiserend vermogen.

Who’s running the show?

Heb je jezelf de vraag wel eens gesteld hoe geschikt jij eigenlijk bent voor zelforganisatie? Nou… wat denk je? Waardoor wel en waardoor niet?

Niet iedereen zal floreren in een zelforganiserende werkcontext. Toch zal in minder dan 10 jaar tijd een overgrote meerderheid van alle organisaties in Nederland principes van zelforganisatie hebben opgenomen en doorontwikkeld. We staan nog maar aan het begin, waarbij slechts een aantal ‘early adopters’ de eerste stappen hebben gezet. De aankomende jaren zal het aantal organisaties dat de traditionele managementhiërarchie achter zich laat in rap tempo stijgen. Zij zullen betere resultaten behalen in de markt, mede omdat ze beter zijn in het aantrekken van talent. Want welke zichzelf respecterende professional wil blijvend aangestuurd en beoordeeld worden op de traditionele manier?

Eén van de belangrijkste onderliggende waarden van zelforganisatie is dat mensen 100% verantwoordelijk zijn voor wat ze wel en wat ze niet doen. Iedereen maakt de keuzes die ze maken. De omstandigheden kunnen gegeven zijn, maar hoe iemand ermee omgaat rust alleen bij diegene zelf. Persoonlijke kracht begint bij de erkenning dat je zelf in staat en verantwoordelijk bent om keuzes te maken en dat je vervolgens kunt groeien door te leren van de consequenties.

De kern van deze fundamentele waarde is: verantwoordelijkheid leidt tot professionele vrijheid en persoonlijke kracht, wat resulteert in gelukkig mensen. Vrijheid en kracht zonder verantwoordelijkheid leidt tot conflicten met collega’s en anderen en resulteert in ongelukkige mensen. Juist door verantwoordelijkheid te nemen kunnen anderen op je rekenen en kun je bijdragen in je rollen en verantwoordelijkheden aan het evolutionaire doel van de organisatie.

Zelforganiserend vermogen

Floreren in een zelforganiserende werkcontext hangt sterk samen met het effectief en waarachtig omgaan met commitments naar klanten, collega’s en andere stakeholders.

Iedere organisatie vraagt van haar mensen dat ze zichzelf en hun werk zo organiseren, dat hun commitment en resultaten in overeenstemming zijn met de gestelde verwachtingen. In de zelforganiserende organisatie zijn de mensen die het werk doen, dezelfde mensen die betrokken zijn bij het stellen van de verwachtingen. Zij krijgen meer verantwoordelijkheid voor de organisatie en zichzelf, er wordt een sterker appèl gedaan op hun zelforganiserend vermogen.

Zelforganiserend vermogen gaat concreet over het stellen van doelen, genereren van ideeën, maken van plannen waarbij je een aantal te nemen stappen voor je ziet of bedenkt. Vervolgens actie onderneemt en reflecteert op de ondernomen acties en resultaten daarvan met als doel ervan te leren. Alle mensen met een ‘license to operate’ hebben de basis van dit zelforganiserend vermogen in zich. De grote vraag is hoe dit vermogen aangesproken en gecultiveerd wordt. Zeker is dat het zelforganiserend vermogen kan uitgroeien tot buitengewone effectiviteit in het omgaan met spanningen in jezelf en in je omgeving door ze om te zetten in de juiste handeling of voorstel voorwaarts.

Theorie X en Theorie Y

Vanuit welke overtuigingen kijken we naar onszelf en naar de mensen om ons heen wanneer we ons bezighouden met het ontwerpen en leiden van onze organisaties? Douglas McGregor’s Theory X en Y levert in dit kader een relevante bijdrage. Welke theorie beschrijft jou het beste? En welke de meeste mensen, denk je?

theory-x-en-y

De kans is vrij groot dat je op de vraag welke theorie jou het beste beschrijft, onmiddellijk concludeert: “Ik ben een Theorie Y type persoon!”. Bij de vraag over welke theorie opgaat voor de meeste mensen, is het antwoord meestal niet zo helder. Hebben we niet allemaal Theorie X mensen meegemaakt in ons leven? Op het werk? In onze organisaties?

Erg interessant om te weten is dat dit concept van Theorie X en Y ontwikkeld is door Douglas McGregor in de jaren 60, waarbij gesteld werd dat van de twee beelden van menselijk gedrag er slechts één juist is. De andere is namelijk niets meer dan onze eigen vooringenomenheid die we ten opzichte van anderen hebben! Veel onderzoeken van organisatiepsychologen kwamen later tot vergelijkbare conclusies.

Wat blijkt is dat we ons veelal laten leiden door een Theorie X kijk op mensen en dan past een hiërarchische organisatie inrichting daar inderdaad bij met gecentraliseerd management dat voorspelt, voorschrijft en controleert.

In een zelforganiserende werkcontext is het essentieel dat de medewerkers én bestuurders oprecht leven en werken vanuit het theorie Y mensbeeld. Verantwoordelijkheid krijgen, voelen en nemen is de motor voor individuele kracht, het stimuleert creativiteit, energie, en leidt tot goed draaiende teams, positief klantcontact en resultaat. De rem wordt keihard ingetrapt wanneer er gehandeld wordt vanuit het Theorie X mensbeeld.

Bij individuele verantwoordelijkheid hoort ook een organisatiestructuur die daarop is ingericht. Via gestructureerde zelforganisatie maakt de traditionele management hiërarchie met functies plaats voor een gedistribueerd besturingsmodel met rollen, verantwoordelijkheden en werkafspraken. Dan wordt het zelforganiserend vermogen ook daadwerkelijk aangesproken en gecultiveerd.

Theorie Y kijk op mensen in een transitie

Wanneer je de transitie ingaat vanuit een traditionele organisatie naar een zelforganiserende organisatie is het belangrijk om je te realiseren dat het besturingsmodel een cruciale rol speelt in de transformatie. Ondernemers en bestuurders die deze stap succesvol zetten, leven en werken vanuit een Theorie Y mensbeeld. De organisatie die zij ontwikkelen daagt mensen uit om hun zelforganiserend vermogen verder te cultiveren. Zo groeien zij als professionals en als mensen.

Twijfels, onzekerheid en vragen komen daarbij natuurlijk ook op. Logisch, want het is nieuw voor velen. Goede begeleiding van de transitie en voor mensen kan echt het verschil maken. De basis overtuiging dat mensen 100% verantwoordelijk zijn voor zichzelf en de keuzes die zij maken blijft ook hierin voorop staan. Een transitie is een heel proces en gaandeweg gaan steeds meer mensen zelf vorm en richting geven aan wat nodig is. Al snel zal duidelijk worden dat meer mensen floreren dan de angst deed vermoeden en dat toch ook niet iedereen floreert in de zelforganiserende werkcontext. Het kan zijn dat er mensen zijn bij wie deze werkwijze niet past. Ook dit hoort erbij en dan zullen nieuwe keuzes zich aandienen.

Iedereen is 100% verantwoordelijk voor zichzelf en de keuzes die hij/zij maakt. Wanneer je je dat realiseert en de consequenties aanvaardt in je dagelijks leven, zal je je persoonlijke kracht en vrijheid ontdekken en je zelforganiserend vermogen gaat groeien. Wat geweldig dat het aantal organisaties waar je je werk op deze manier kan doen groeit. Dat ze je daartoe uitdagen en stimuleren! Go for it!

Bonus: train je mindset voor zelforganiserend vermogen

Als bonus delen we een stuk over De Empowerment Dynamiek met je. Zelforganiserend vermogen cultiveren lukt steeds beter met een flinke dosis zelfkennis en reflectief bewustzijn. In dit stuk introduceren we twee uiterste perspectieven vanuit waar je je leven en werk kunt benaderen:

  • Het Reactieve perspectief
  • Het Creatieve perspectief

Het Creatieve perspectief is de houding die past bij de basiswaarden van zelforganiserende organisaties. Het komt nogal eens voor dat ieder van ons vanuit het reactieve perspectief handelt. Dit artikel geeft je een aantal praktische handvatten en om jezelf en anderen te helpen in de 100% verantwoordelijkheid te stappen.

(Let op: nieuwsbrieflezers van Het Eerste Huis hebben het bonusmateriaal ontvangen in de nieuwsbrief)

Download het bonusmateriaal bij de blog zelforganiserend vermogen 

Zelf aan de slag?

Lees meer en schrijf je in voor de workshop Reinventing Organizations of neem deel aan de ervaringsgerichte training Zelfsturing en Heelheid in Organisaties.

Neem vrijblijvend contact op en ontdek wat de Reinventing Organizations adviseurs van Het Eerste Huis kunnen betekenen voor jou en je organisatie.
Mail: contact@heteerstehuis.nl, bel: 030-6772513.

Geschreven door: Teun Busser (1979) organisatieadviseur en leiderschapscoach. Hij begeleidt organisaties om zich op een nieuwe en eigen manier te organiseren, voorbij traditionele management principes. Teun is als adviseur verbonden aan Het Eerste Huis, specifiek voor het implementeren van zelfsturing en heelheid in organisaties vanuit het gedachtegoed van Reinventing Organizations.

Het Eerste Huis ondersteunt en adviseert organisaties in ontwikkeling. Onze trainers en consultants zijn gespecialiseerd in moderne aanpakken zoals Theory U en Transformational Presence. Daarnaast hebben ze uitgebreide kennis en ervaring in het begeleiden van organisaties op weg naar ‘Cyaan’. Kom meer te weten, bezoek de website van Het Eerste Huis. 

Zelfsturing: radicale transparantie

We nemen je mee in de wereld van zelforganisatie aan de hand van zeven principes. Zelforganisatie is, naast heelheid en evolutionair doel, één van de drie doorbraken van cyane organisaties. Het is een radicaal andere manier van werken dan we gewend zijn van traditionele organisatiestructuren en doet een heel ander beroep op mensen en hun organisatie. Dit is deel 4 in de serie ‘Zeven principes van zelforganisatie’: Radicale transparantie’.

Stel je eens voor dat vanaf morgen alle informatie van jouw organisatie vrij toegankelijk is voor alle mensen in de organisatie. Wat de strategie is, welke doelen per afdeling daaruit gesteld zijn, welke projecten daarvoor zijn gedefinieerd en wat de voortgang is op die doelen en projecten. Welke mensen welke rollen hebben, welke doelen zij zelf hebben, welke feedback zij vragen en krijgen in de teams, welke financiële resultaten geboekt worden en wie wat verdient.

Hoe zou dat voor jou zijn? En wat zou je daardoor anders gaan doen?

Radicaal Transparant

Veel mensen vinden transparantie heel belangrijk, maar het transparant maken van de eigen doelen, voortgang, bijdrage en resultaten voor de rest van de organisatie is toch wel even slikken. In veel organisaties zijn we erg gewend geraakt aan een bepaalde mate van vaagheid, waarin we onze eigen ruimte behouden. Ruimte die aan kan voelen als de eigen privacy en die veel van onze onzekerheden en onkunde huisvest. In de setting van de traditionele organisatie is die vage ruimte ook nodig omdat er vaak onvoldoende veiligheid is om die op te heffen. Daarnaast is het ook zo dat veel van de traditionele management dynamiek drijft op de inherente onzekerheid van mensen.

Daar zijn velen ook zo klaar mee, met de emotionele hefboom als beïnvloedingstechniek vanuit het management. Het verlangen naar vrij en heel zijn groeit en cyane organisaties zijn voorbeelden van de werkelijke mogelijkheden. Werkelijk vrij worden begint bij jezelf. Wij zeggen vaak dat de meeste mensen twee banen hebben. De eerste is de baan waarvoor ze betaald worden. De tweede is de baan die ze hebben om goed, succesvol en in control te lijken voor anderen. Die tweede baan is een serieuze energie killer. Menig professional worstelt in een poging om ontslag te nemen van die tweede baan. De vraag is dan ook: wat helpt mensen om die stap te kunnen zetten?

Kijken in de spiegel

Radicale transparantie creëert een omgeving waarin we kunnen stoppen met het constant verbergen, verdoezelen of manipuleren van hoe het er eigenlijk voor staat. Het introduceert een nieuw ‘spel’ waarin we allemaal puur zijn, ontdaan van de verhullende sluier van de vage ruimte. We hoeven onszelf en anderen niet meer voor de gek te houden en leren echt naar onszelf te kijken en ons te ontwikkelen. Frederic Laloux spreekt over ‘de mythe van de beheersbaarheid is doorzien’ en dat gaat hier dan ook op voor onze eigen heelheid. We maken allemaal fouten, we zijn geen van allen perfect. Zodra we zonder schaamte open kunnen zijn over imperfecties, ontstaat er ruimte om ons te ontwikkelen. Dan nemen we de verantwoordelijkheid voor onszelf en onze commitments.

De eerste stappen in je organisatie

Radicale transparantie hoeft niet radicaal ingevoerd te worden. Dat kan prima stapsgewijs. Bij onze klanten zien we dat er voor verschillende stappen gekozen wordt. Met enige regelmaat zien we dat het transparant maken van de salarissen één van de laatste zaken is die inzichtelijk worden gemaakt, maar soms is het juist de stap om persoonlijke doelstellingen en voortgang te delen die uitgesteld wordt. Samen met onze klanten kijken we naar de stappen die de meeste impact hebben en dat is elke keer net even anders.

Als één van de zeven principes draagt radicale transparantie bij aan het laten slagen van zelforganisatie. Doordat de informatievoorsprong van een selecte groep leiders ten opzichte van de andere mensen in de organisatie wordt opgeheven, ontstaat er een heel andere dynamiek. Iedere collega in de organisatie zal in staat zijn om zich te verwittigen van relevante contextinformatie, zodat hij/zij geïnformeerd beslissingen neemt, plannen maakt en hulp inschakelt. Op die manier kan iedereen zijn of haar waarde toevoegen in dienst van het evolutionaire doel van de organisatie. Voor veel mensen is het een zegen dat ze hun tweede baan kunnen opzeggen en komt er na korte tijd veel meer creatieve energie bij hen vrij, juist omdat ze zich vrijer kunnen bewegen en ontwikkelen. Dat wordt zichtbaar in hun leven en werk en voelbaar in de teams en de organisatie.
Er is ook een beperkte groep die het erg moeilijk vindt om die tweede baan los te laten en het puur zijn pijnlijk vindt. Met (externe) coaching of ondersteuning vanuit het eigen team is daar prima verandering in te brengen. De enkeling die ook daarna niet klaar is om de stap te maken, zal ervoor kiezen om bij een meer traditionele organisatie te gaan werken. Het mooie is dat die stap wel bewust wordt gezet.

Mensen die het proces naar de radicaal transparante organisatie samen doormaken, zijn erg trots op hún organisatie. Het evolutionaire doel, de strategische focus en ook de zware beslissingen worden door een veel grotere groep gedragen. Eigenaarschap en verantwoordelijkheid zijn niet meer slechts kreten, maar zijn zichtbaar en voelbaar.
Radicale transparantie zorgt ervoor dat de organisatie én de mensen groeien doordat er toegang is tot informatie die er voorheen niet was. Informatie vanuit de organisatie en vanuit de mensen zelf.

Volgende keer deel 5 in de serie ‘7 principes van zelforganisatie’. Dan gaan we in op zelforganiserend vermogen.

Zelf aan de slag?

In het bonusmateriaal geven we je instructies voor het geldspel. Dit spannende en leuke spel geeft geeft inzicht in de wijze waarop we denken over onze eigen bijdrage aan de organisatie en die van anderen.

(Let op: nieuwsbrieflezers van Het Eerste Huis hebben het bonusmateriaal ontvangen in de nieuwsbrief)

Download het bonusmateriaal bij de blog radicale transparantie 

Lees meer en schrijf je in voor de workshop Reinventing Organizations of neem deel aan de ervaringsgerichte training Zelfsturing en Heelheid in Organisaties.

Neem vrijblijvend contact op en ontdek wat de Reinventing Organizations adviseurs van Het Eerste Huis kunnen betekenen voor jou en je organisatie.
Mail: contact@heteerstehuis.nl, bel: 030-6772513.

 

Zelfsturing: gedistribueerd leiderschap

We nemen je mee in de wereld van zelforganisatie aan de hand van zeven principes. Zelforganisatie is, naast heelheid en evolutionair doel, één van de drie doorbraken van cyane organisaties. Het is een radicaal andere manier van werken dan we gewend zijn van traditionele organisatiestructuren en doet een heel ander beroep op mensen en hun organisatie. Dit is deel 3 in de serie ‘Zeven principes van zelforganisatie’: Gedistribueerd leiderschap.

Wil de echte leider nu opstaan?

Hebben we het in organisaties over leiderschap, dan denk je al snel aan de managementpositie in de organisatiehiërarchie. De mensen in deze positie, ‘de leiders’ vormen de minderheid in een organisatie en leiden de meerderheid die we ‘de medewerkers’ noemen. Het is een model van gecentraliseerd leiderschap.
Leiders hebben een formele rol, waarmee zij een deel van de organisatie leiden, bestaande uit een x aantal medewerkers. Concreet houdt dat in dat de leiders doelstellingen en taken formuleren, medewerkers aannemen, beoordelen, promotie vaststellen, motiveren, stimuleren, stellen welke kant de organisatie op moet en wat daarvoor nodig is et cetera.

Leiders verzamelen informatie die ze nodig hebben voor deze taken, informatie die de medewerkers niet in dezelfde mate hebben. Zo is de leider in de lead, met meer informatie en met de macht van het oordeel. Het informatie verschil en de eenzijdige oordeel-verhouding zijn essentiële ‘design principes’ van een ongelijkwaardige relatie tussen leiders en medewerkers.

Wat leid jij?

Gedistribueerd leiderschap gaat voorbij aan de ongelijkwaardige relatie en doet een beroep op alle mensen (in een organisatie). Niet langer worden medewerkers centraal geleid door een minderheid. Zij leiden zichzelf vanuit een interne drive en innerlijk kompas. Iedere medewerker leidt het werk vanuit zijn rollen en verantwoordelijkheden.

In veel managementteams leeft de overtuiging dat mensen geleid moeten worden, omdat het anders een zooitje wordt. Voorbeelden van ‘luie’ of ‘niet gemotiveerde medewerkers’ zijn dan te over. Ervaring leert dat mensen veel beter in staat zijn om zichzelf te leiden, mits dat ook werkelijk van hen gevraagd wordt. Reinventing Organizations van Frederic Laloux geeft rake voorbeelden. Het mooie is dat het daar niet bij blijft en onze klanten ervaren dat mensen tot meer leiderschap in staat zijn in de nieuwe samenwerkingsvormen.

Gedistribueerd leiderschap gaat uit van een mensbeeld met een creatieve houding ten opzichte van leven en werk. Een houding gebaseerd op een geloof in eigen (creatie-)kracht, invloed en vermogen om keuzes te maken. Het is de voedingsbodem voor verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid.

Overal in onze maatschappij wordt van mensen verwacht dat zij zelf beslissingsbevoegd zijn en verantwoordelijkheid nemen. In de traditionele organisatie wordt bij het binnengaan van de organisatie een deel van die eigen kracht, invloed en het vermogen keuzes te maken onaangesproken, losgelaten, weggehoond of ontmoedigd.

Empowerment

Cyane organisaties kiezen met het principe van gedistribueerd leiderschap bewust voor een structureel andere kijk op mens en organisatie. Niet meer een organisatiedynamiek waar mensen in een (subtiele) afhankelijkheidsrelatie ten opzichte van leiders in een reactieve modus blijven hangen. Maar een organisatiedynamiek waar mensen worden aangesproken op hetgeen zij bijdragen aan de organisatie vanuit wat hen werkelijk beweegt, hun bewustzijn en creatiekracht. Gedistribueerd leiderschap gaat daarmee over empowerment. Niet in de zin van: ‘de leiders empoweren hun medewerkers’, maar door een bewuste focus op de persoonlijke ontwikkeling van mensen in hun eigen empowerment: hun creatieve houding ten opzichte van leven en werk.

We groeien natuurlijkerwijs naar een meer onafhankelijke en creatieve houding, wanneer de hele omgeving dat vraagt en stimuleert. En met storytelling, sterke geleefde culturele waarden en gelijkwaardige relaties gaat dat stukken sneller dan we gewend zijn in de traditionele organisatie.

We hebben veel minder leiding nodig, wanneer we goed geïnformeerd zijn. Met inzichtelijke informatie over rollen, verantwoordelijkheden, context en doelstellingen, niet slechts voor een minderheid, maar voor allen beschikbaar.

Mensen in cyane organisaties leiden hun deel van de organisatie vanuit de eigen rollen en verantwoordelijkheden. Zij leiden zichzelf zoals ze dat ook buiten de organisatie doen. De tweedeling tussen gestuurd worden en sturing geven wordt opgeheven door de
informatieachterstand en de eenzijdige oordeel-verhouding op te heffen.

Leiders leiden zichzelf, hun werk en anderen. Leiders zijn we in een cyane organisatie allemaal. Dat is wat we noemen gedistribueerd leiderschap.

Volgende keer deel 4 in de serie ‘7 principes van zelforganisatie’. Dan gaan we in op radicale transparantie in zelfsturende organisaties. 

Zelfsturing: besluitvorming

We nemen je mee in de transitie naar zelforganisatie aan de hand van zeven principes. Zelforganisatie is, naast heelheid en evolutionair doel, één van de drie doorbraken van cyane organisaties. Het is een radicaal andere manier van werken dan we gewend zijn van traditionele organisatiestructuren en doet een heel ander beroep op mensen en hun organisatie. Dit is deel 2 in de serie ‘Zeven principes van zelforganisatie’: Besluitvorming’.

Wie beslist mag het zeggen

In traditioneel gestructureerde organisaties sterven goede ideeën veelal op weg naar goedkeuring van een MT. Of de ideeën verliezen hun bedoeling door consensus. Hoe een beslissing werkelijk tot stand komt en wie wat bepaalt, is veelal gesluierd in een onzichtbare politieke infrastructuur.

Zelforganisatie breekt daarmee door voorbij te gaan aan consensus en onzichtbare politieke infrastructuur. Hoe? Door transparante besluitvormingsprocessen en gedistribueerde bevoegdheid.

Verantwoordelijkheid én beslissingsbevoegdheid liggen bij één persoon

Zelforganisatie valt of staat met duidelijke en transparante besluitvormingsprocessen. Het belang van ‘besluiten nemen’ staat boven ‘wie ze maakt’. Daar hoort ook bij dat verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid niet langer gescheiden worden gehanteerd, zoals vaak gebeurt onder het mom van ouderwetse management credo’s als ‘delegeren’ en ‘verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen’. De verantwoordelijkheid ligt in die gevallen namelijk bij iemand lager in de hiërarchische structuur, maar de beslissingsbevoegdheid blijft bij de manager. Thuis noemen wij dat afschuiven, maar dat kunnen we ook alleen thuis zeggen.

Bij zelforganisatie zijn verantwoordelijkheden concreet belegd én daarbij is de beslissingsbevoegdheid gedistribueerd. Dit is heel anders dan we gewend zijn in traditionele organisaties. Daar is beslissingsbevoegdheid namelijk gecentraliseerd en is iemand verantwoordelijk voor het werk dat anderen uitvoeren. Bij zelforganisatie is die controle op wat de mensen doen niet meer belegd bij een centrale figuur, maar bij de mensen die verantwoordelijk zijn zelf. De radicale transparantie in doelstellingen en voortgang, naast de concreet (voor iedereen zichtbaar) omschreven rollen en verantwoordelijkheden, zijn hierbij van belang.

Stuur aan op consent in plaats van consensus

Bij zelforganisatie nemen mensen beslissingen vanuit de eigen rol. Ze winnen vooraf informatie in en luisteren naar personen die gevolgen van de beslissing zullen ondervinden. Dit besluitvormingsproces gaat voorbij aan het werken naar consensus, waarbij iedereen het eens moet zijn met een besluit. Beslissingen kunnen sneller en effectiever genomen worden en de focus ligt op vooruitgang, zonder stappen terug te zetten. In het besluitvormingsproces krijgen betrokkenen een passende stem. Let op: dat hoeft niet per definitie een gelijkwaardige stem te zijn én niemand heeft macht om de voortgang te blokkeren.

Het besluitvormingsproces berust namelijk niet op consensus maar op consent. Waar het er bij consensus om gaat dat iedereen het met het besluit eens moet zijn. Gaat het er bij consent om dat niemand het er fundamenteel mee oneens is. Concreet houdt het in dat de betrokkenen bewust ‘bezwaar’ kunnen maken. Een bezwaar kan geuit worden wanneer een voorstel de organisatie een stap terug brengt of schade toebrengt. Indien er sprake is van een bezwaar, dan is dat nog geen reden om af te zien van het voorstel. Bezwaren worden veel meer gezien als relevante informatie die geïntegreerd dient te worden. Dus on the spot wordt het voorstel zo aangepast dat het de initiële aanleiding en het bezwaar integreert.

Holacratie: integratieve besluitvorming

Holacracy heeft dit besluitvormingsproces ‘integratieve besluitvorming’ genoemd. Het is een elegant proces steunend op consent. Het integratieve besluitvormingsproces bestaat uit een zevental stappen waarmee betrokkenen iemands voorstel van advies voorzien. De betrokkenen kunnen hun relevante kennis en inzichten aandragen, zodat de organisatie telkens een stap voorwaarts kan zetten. Persoonlijke meningen, voor- en afkeuren hebben een eigen plek in de stappen, en spelen juist daardoor een ondergeschikte rol in de besluitvorming. Het beïnvloeden van besluiten op basis van persoonlijke agenda’s maakt plaats voor relevante inzichten die dienend zijn aan de voortgang van de organisatie.

Omdat iedereen in staat gesteld is om voorstellen te doen via bewuste besluitvormingsprocessen, sterven ideeën niet langer in hun weg naar goedkeuring van een MT en raken ze niet meer verminkt door consensus. De totstandkoming van beslissingen is transparant en de onzichtbare politieke infrastructuur verliest haar relevantie. Een waarachtige bevrijding van de organisatie. Het gaat weer om verbeeldingskracht, initiatief, of met de woorden van Wouter Hart, oprichter van Verdraaide Organisaties: ‘Terug naar de bedoeling!’

Zelf aan de slag?

In het bonusmateriaal staan tips en inzichten die je kunt benutten wanneer je wilt starten met het werken in rollen en verantwoordelijkheden in jouw team.

(Let op: nieuwsbrieflezers van Het Eerste Huis hebben het bonusmateriaal ontvangen in de nieuwsbrief)

Download het bonusmateriaal bij de blog besluitvorming

Lees meer en schrijf je in voor de workshop Reinventing Organizations of neem deel aan de ervaringsgerichte training Zelfsturing en Heelheid in Organisaties.

Neem vrijblijvend contact op en ontdek wat de Reinventing Organizations adviseurs van Het Eerste Huis kunnen betekenen voor jou en je organisatie.
Mail: contact@heteerstehuis.nl, bel: 030-6772513.

 

 

Zelfsturing: werken in rollen

We nemen je mee in de transitie naar zelforganisatie aan de hand van zeven principes. Zelforganisatie is, naast heelheid en evolutief doel, één van de drie doorbraken van cyane organisaties. Het is een radicaal andere manier van werken dan we gewend zijn van traditionele organisatiestructuren en doet een heel ander beroep op mensen en hun organisatie. Dit is deel 1 van de zeven principes van zelforganisatie: ‘Werken in rollen’.

Breek met het dualistische ontwerpprincipe

Traditioneel gestructureerde organisaties hebben een fundamenteel ontwerpprincipe, ingericht voor twee soorten mensen:

  • mensen die denken (management)
  • mensen die doen (werknemers)

Zelforganisatie breekt met dit dualistische ontwerpprincipe. Zelforganiserende teams bestaan uit mensen die denken én doen.

Leidinggevenden zijn geen onderdeel meer van het systeem. Mensen organiseren het werk zelf en dat doen ze door gebruik te maken van rollen. Rollen die teamleden zelf vormgeven in plaats van functies die door of met hulp van een stafdienst zijn vastgesteld.

Rollen zijn fundamenteel anders dan functies

Een essentieel verschil is dat rollen een afspiegeling zijn van het werk dat georganiseerd wordt terwijl functies een afspiegeling zijn van mensen die georganiseerd worden. Dit is fundamenteel anders!

Een rol kun je zien als een verzameling werkzaamheden met een logische samenhang. Het betreft concrete terugkerende activiteiten, zoals bijvoorbeeld de volgende activiteiten van een ‘sales rol’: ‘contact leggen met potentiele klanten’, ‘opstellen van offertes’, ‘organiseren van inspirerende klant-events’, ‘versturen van welkomstpakketten’. Deze terugkerende werkzaamheden zijn de verantwoordelijkheden van een rol en geven aan wat andere rollen van deze rol kunnen verwachten. Rollen zijn dus vaak veel concreter dan functies.

Een rol krijgt ook een doel wat haar voorziet van enige vorm van inspiratie en richting, zoals bijvoorbeeld ‘klanten verrassen en inspireren met onze aanpak’. Rollen voorzien van doelen is een leuke en nuttige manier om creativiteit en scherpte te combineren, zowel in het opstellen (dus bedenken) van rollen en doelen als in de invulling van rollen. Een heel andere ervaring dan met de formele functiebeschrijvingen.

Wanneer de organisatie verder bezig gaat met het distribueren van zeggenschap dan is het werken met domeinen een hele zinnige aanpak. Domeinen geven een rol zeggenschap over onderdelen of middelen van de organisatie. De rol is dan de ‘eigenaar’ van een proces, systeem of middel van de organisatie en neemt daarover zelf beslissingen. Ook kan die rol ‘beleid’ opstellen waar anderen zich aan moeten houden, wanneer zij er gebruik van maken. Werken met domeinen is een interessant alternatief voor stafdiensten. Rollen krijgen zelf zeggenschap over de wijze waarop ze omgaan met de middelen van organisatie. Dat wordt niet langer vanuit een centraal punt in de organisatie bepaald.

Een rol bestaat dus uit:

  1. Een doel dat duidelijkheid biedt voor alle teamleden en tegelijkertijd richting en creatieve ruimte geeft aan de persoon die de rol vervult.
  2. Verantwoordelijkheden zodat anderen inzicht hebben in de concrete terugkerende werkzaamheden die ze kunnen verwachten van degene die de rol vervult.
  3. Domein(en) waarmee zeggenschap gedistribueerd wordt naar een rol. Domeinen zijn processen, systemen of objecten van de organisatie die eigendom zijn van een rol.

Rollen zijn organisch en flexibel

Zelforganiserende teams geven zelf vorm aan hun rollen en hervormen die rollen ook met een bepaalde regelmaat. Dit zorgt ervoor dat de rollen en verantwoordelijkheden een actuele en relevante vertegenwoordiging zijn van het werk dat het team te doen staat.

De mensen zelf zijn immers als geen ander in staat om de organisatie te informeren over wat er wel en niet werkt of gebeuren moet. En misschien wel het mooiste is dat hun kennis, bevlogenheid en verantwoordelijkheidsgevoel aanzienlijk zullen groeien wanneer zij zelf vorm en invulling geven aan de organisatie.

Bonusmateriaal

In het bonusmateriaal staan tips en inzichten die je kunt benutten wanneer je wilt starten met het werken in rollen en verantwoordelijkheden in jouw team.

Nieuwsbrieflezers opgelet: in de nieuwsbrief van februari 2016 staat een directe link naar het bonusmateriaal.

Download de tips voor het werken in rollen

Volgende keer deel 2 in de serie ‘7 principes van zelforganisatie’. Dan gaan we in op de wijze waarop besluiten genomen kunnen worden in zelforganiserende teams.